Houve uma época em que só se falava em reengenharia.
Muitas empresas pagaram uma nota para implantar a novidade e alguns livros chegaram a se tornar bestsellers, o que comprova a falta de espírito crítico de um montão de executivos e empresários.
O conceito passou a ser aplicado extensivamente no mercado.
Algumas conseqüências dessa nova postura podem ser sentidas no exemplo a seguir:
Uma empresa resolveu patrocinar a apresentação de uma famosa orquestra sinfônica. Do programa, constava a Sinfonia Número 8 em si menor de Schubert, a famosa Sinfonia Inacabada. Ingressos foram distribuídos entre as diretorias da empresa.
No dia do concerto, um dos diretores não pôde ir ao teatro e repassou ao reengenheirador-chefe o ingresso que havia recebido.
Na manhã seguinte ao concerto, o diretor, que havia faltado à apresentação, e o re-engenheirador-chefe se encontraram e o diretor fez a clássica pergunta "Então, como foi?".
Em vez de responder, como faria qualquer pessoa normal, o reengenheirador-chefe entregou o seguinte relatório , dedicando-se sobretudo à análise da Sinfonia Inacabada.
“Por um considerável tempo, os trombonistas nada tinham o que fazer e ficavam só olhando os outros músicos tocarem. O número deles precisa ser reduzido e o pouco que lhes compete deve ser redistribuído entre os demais integrantes da orquestra.
Todos os doze violinos faziam os mesmos gestos e tocavam as mesmas notas. É uma duplicação totalmente desnecessária e o responsável por esse setor deve ser sumariamente demitido. Que se mantenha apenas um dos violinistas. Se for necessário um maior volume de som, que se usem amplificadores. Sai mais barato.
Essa Sinfonia - a número 8 - tem dois movimentos. Se o Sr. Schubert tivesse se dedicado mais e concentrado todo seu esforço no primeiro movimento, certamente o segundo movimento seria totalmente desnecessário. Isso traria consideráveis ganhos.
Seja como for, a falta de responsabilidade desse senhor fez com que a obra ficasse, até hoje, por concluir. Se tivesse seguido os nossos princípios e as nossas orientações, certamente teria conseguido terminar o trabalho no tempo que lhe foi destinado ao invés de deixá-lo inacabado.” | There was a time when all anyone talked about was reengineering. Many companies paid big money to implement this new idea, and some books even became bestsellers, which proves that vast number of executives and managers are disinclined to provide criticism. The concept was put into wide use across the marketplace. Some of the consequences of this new mindset can be seen in the following example: One company decided to sponsor a concert by a famous symphony orchestra. The program included Schubert’s Symphony Number 8 in B Minor, the famous Unfinished Symphony. Tickets were distributed among the company’s departments. On the day of the concert, one of the directors was unable to attend and gave his ticket to the chief reengineering specialist. The morning after the concert, the director who had missed the event ran into the chief reengineer and asked the classic question: “So, how was it?” Rather than answer the question, as any normal person would, the chief reengineer delivered the following report, focusing primarily on an analysis of the Unfinished Symphony. “For quite some time the trombonists had nothing to do and just sat watching the other musicians play.” They should be reduced in number, and what little they have to do should be redistributed among the other members of the orchestra. All twelve violinists made the same gestures and played the same notes. It is a totally unnecessary duplication of effort, and whoever is in charge of that section should be summarily fired. Only one violinist should remain. If a higher sound volume is necessary, let them use amplifiers. It’s cheaper that way. That Symphony -- Number 8 -- has two movements. Had Mr. Schubert dedicated himself more and focused all his efforts on the first movement, certainly the second movement would be totally unnecessary. That would have brought considerable gains. Be that as it may, the irresponsibility of that gentleman left the piece, even today, yet to be completed. If he had followed our principles and our guidelines, he surely would have been able to conclude the work within the time that he had left, rather than leaving it unfinished." |